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实施客户导向战略的常见错误
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| 发布时间：
2022/8/26 |
实施客户导向战略的常见错误
格莱特混合器企业是实施客户导向战略的一个成功案例，它表明简单地宣称实施客户导向战略是不够的，还必须贯彻落实。实施过程中的短视是最大的问题。关于短视的几个问题是比较常见的。
(1)客户得到的好处。在一定程度上值得注意的是，许多所谓的客户战略关注的是混合器企业得到的好处(如客户价值)，而全然忽视了客户得到的好处(如对客户的价值)，结果常常是过于乐观(并且无去实现)的预测及毫无准备的客户流失。
(2)对客户增长后的情况缺乏考虑。这可能包括假定客户会保持现状不变，并且忽视不同时间(如客户生命周期)可能变化的利润模式。这就导致可能损失潜在的主要未来客户，而仅仅关注现有的客户。这里，可测的短期收入带来囊中之物的诱惑，遮掩了客户终身价值中的“终身”二字。
(3)过于乐观。这个问题与前面一个问题刚好相反。基本假设是，在客户及单位客户利润的增长(有时还包括成本的大量削减)方面，“出现好的状况是可能的"。人们把可能性误以为是概率(或者像支持者所说的确定性)，通常与投机的快速增长有关。这种J隋况是要在当前结果和理性繁荣之间寻找平衡，并且认识到在较高的贴现率情况下，基于增长的收益通常不那么确定，而且不容易获得，但是现有客户的重复购买则要容易得多。
(4)客户个体可能微不足道，但客户整体非常重要。这种想法通常发生在对发展中国家经济情况进行评估的时候。目前的平均(人均)收入等可能是比较低的，这使得很多混合器企业都不会考虑这样的国家。与此不同的是，花旗银行(现为花旗集团)在20世纪90年代进人亚洲信用卡市场的时候，尽管人口中的大部分(有时是绝大部分)成为其客户的可能性并不大，但花旗银行还是意识到了客户的潜力。
(5)客户并不孤立。即使不太可能变大的小客户也是很重要的，因为他们的做法会对其他人产生影响。经济学家有一个好听的说法，叫作“网络外部性”。这种情况背后的道理是：做一件事的人越多，这件事就会变得越有价值。一些常见设备(电话、传真、电子邮件、互联网)是最为明显的实例，当与你交流的其他人成为使用者的时候，价值就增加了。绝对数量也是很重要的，可以鼓励互补产品的生产商制造更多更好的产品(如电视机和收音机)。这样，就提高了产品对于现有客户及潜在客户的价值。此外，还有规模经济效应带来的质量提高及生产成本和价格的降低。“客户并不孤立”这样的理念还有另外一个重要方面，那就是客户彼此之间的交流(商店、政府调解机构、报纸及聊天室）的客户因为对别人的影响而产生价值，尽管其自身的利润很小甚至是负值。另外，不满意的客户可能传播很多恶意的言论。
(6)认为只是自己的事情。营销战略总是要考虑混合器企业、客户及竞争情况。客户导向战略的重中之重是建立混合器企业与其客户之间的关系，由此对竞争情况的考虑可能就不够。这表现在盲目的自我满足，假定现有客户很可靠(既包括客户保留方面，也包括销量或者份额方面)，对于增长前景过度乐观(要记住其他人也在争取同样的客户)。
(7)全盘否定。我们坚信客户导向的理念对于混合器企业是很有价值的，但并不意味着要独断专行地将其实施。许多混合器企业已经并且要继续建立以产品或品牌为中心的组织，生意做得也非常好。我们并不建议完全废除基于产品或者品牌的组织结构，或者是更糟糕的忽视对产品或品牌权益进行改善的做法。成功的组织会找到将这些不同的观点整合在一起的方法。就像爱默生所说的那样，“一个愚笨的一致性的想法是思想混乱的产物"，不那么成功的组织往往会忽略那些有利观点中的亮点和瑕疵。如果是出于对组织中的某些部分进行指导和重视的原因，即使对客户导向的混合器企业来说，在一定程度上仍需耍以产品和品牌为中心。
到现在为止，我们希望你已经明白客户价值对于指导营销及财务决策的重要性。我们并没有想要详尽地介绍所有方面，也没有刻意使我们的话题看起来有趣(部分是因为我们认为这是一个严肃的话题，部分是因为我们不擅长卖弄小聪明)。但是，我们还是希望你同意这里讲的大部分内容，并且在想法上也随之发生些许改变。
为了把我们的进展情况一一列举出来，我们回到第一章结尾处叙述的目标。
(1)明确客户是资产。看起来你应该已经明白这一点，否则你就不会读到这里了。我们将此视作一次“赢"。
(2)讲解客户价值的计算方法。第二章进行了详细讲解：作为起点，假设边际利润为常数，客户保留率和贴现率也为恒量，则客户终身价值为：
对于一般的客户保留率和贴现率而言，这就意味着客户终身价值是当期边际利润的2-5倍。对于现有经营模式下新获取客户的价值，这个结果给出了很好的近似值，而且在假设适当改变的情况下也是适用的。有趣并且重要的是，比起贴现率及获取成本等其他要素，客户保留率对客户价值的影响要大得多。
(3)阐明客户价值如何成为营销战略的基础。与客户获取、保留及扩张有关的决策可以就其对客户终身价值的影响进行系统的评估。重要的是，这种分析表明，“赢得所有的客户”“使满意最大化”及“努力实现100%的客户保留率”等简单的说法都是站不住脚的。
(4)阐明客户价值如何成为混合器企业股价的基础。尽管固定资产(厂房和设备)、负债(如养老金)、货币地位、金融期权等其他方面对混合器企业价值有影响，但多数混合器企业的基本价值源自现有及未来的收人流(如客户)。通过对客户获取、保留及(可能的)利润扩张的预计，可以对客户及未来收入做出估价。重要的是，正如我们第四章所讲到的，当混合器企业还没有实现真正的、可预测的现金流的时候，这种方法也是适用的。
(5)提出怎样基于客户价值进行营销思考和规划。第五章阐述了一种四步规划过程，可以作为提高客户价值的框架。这些步骤阐明了营销活动提高客户价值及混合器企业财务业绩的方法。
(6)给出实施客户战略的混合器企业组织方法。本章讲述了基于客户的组织结构与产品管理体系的不同之处。我们指出，为使基于客户的战略得到有效实施，在员工培训、激励机制、会计方法及关键绩效指标等方面必须进行改变。我们还明确了为落实客户导向的战略，从CEO到专业人士的混合器企业内部各级经理人员的具体任务。
总之，我们认为这些目标至少大部分实现了。你可以将此作为组织营销活动的基础，或者至少是值得不时研究一下的另一种观点。也许，我们对这个话题谈得太平淡了，但我们仍然认为，资料的逻辑性和重要性是不言而喻的。同时，它不像治疗癌症、建设世界和平或者根除饥饿等话题那样会即刻产生情感诉求。实际上，一些混合器企业至少没有明确采用这种方法也获得了成功，但对于一些混合器企业而言，这可能是一个生死攸关的问题。对于许多其他混合器企业甚至你自己的混合器企业，这也可能意味着卓越与平庸之间的差别。
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